现在东芝(Toshiba)不但不断出售事业，还进一步将集团内的事业分割成多个子公司，希望模仿Sony与Panasonic过去的做法，增加企业经营的弹性。但这究竟是重建东芝的药方，又或者是东芝崩溃的前奏，谁都难以保证。

安东泰志提出的建议，认为从投资者而非银行的立场来看，要维持东芝存续，竞争力强的半导体事业不需要出售，事业前景不佳的个人电脑之类事业出售即可；债务方面，银行团可以选择将债务包装为证卷的金融商品，替东芝筹资，为银行确保债权的做法，很容易像三洋电机那样，被切割消失。 

而日本东京理科大学(Tokyo University of Science)创新研究所教授若林秀树，看法则比较接近东芝现在的做法，他认为东芝放弃存储器与核能事业之后，集中在祖业的基础建设领域比较适合，这是因为东芝的事业若太过分歧，经营团队容易陷入混乱。 

若林秀树举的例子，东芝在进行业务简报时，个人电脑或存储器部门报告的是每周行情，核能发电却是10年后的市况预测，时间尺度达500倍，CEO很难掌握时间跨距差太大的事业，通常就是交给各部门自行处理，各部门自行其是的后果，就是分裂与斗争，酿出2015年爆发的财报不实事件。 

现在将经营资源集中在祖业，由于基础建设的竞争相对小于创新的消费性电子产品，需要的资本规模也不像核电那么大，对于有财务问题的东芝来说，稳健经营的选择较佳。 日本神户大学(Kobe University)经营学教授三品和广，则指出东芝内部组织改造的必要性，即使东芝已经卖掉好几个事业，但其内部还是有超过100种不同的事业，对于营收预计在4兆日圆(约360亿美元)规模的公司来说，每个事业分到400亿美元，不管哪种事业都很难拥有全球竞争性。

比较合理的做法，是把相近类型事业整合，例如半导体感测器与IT事业整合发展(IoT)，但东芝内部各部门几乎没有水平整合，多数职员从进入公司到退休，都在同个部门同个事业内打转，这就很难整合，因此东芝有必要进行内部组织水平整合，才有机会新生。